，当时我在电话里听得出来，他是气极了，将我数落了有30分钟。但我始终告诉A一个原因，就是B要是来我们公司，虽然能为公司带来丰厚的业务，但他的到来立即会破坏我们企业的运营过程，破坏一个已经形成的规章制度和我们的企业文化。而我们金和现在没有其他的竞争力，我们的核心竞争力就只有重过程的企业文化这一项，这个一旦被破坏，金和的看家本领就没有了。我当时的回答让A觉得愚蠢之极，他几乎是吼叫着对我说，钱赚到手再说，什么过程不过程、文化不文化，他摔掉电话，从此再也没有找过我。我也是几乎一年时间都在不断反省，我是否应该这样做？我是不是太理想化了？这件事折磨我了好几年，因为这样的事很难在短期让我看清楚。直到2000年，我在北京中关村，听说我熟悉的一个IT公司倒闭了，不仅倒闭了，而且还搞出了很多问题，而当年我没有接收的B就去了这家公司。在当时，这家公司的规模应该是我们公司的两倍以上。B加入后，这家公司确是红火了一番，后来的问题也多半是因为B的一些事引起的。

    案例

    我前面jiāo代过，我大学是工业自动化专业，毕生后在柴油机厂工作过10年，再到当地计算机研究所做所长，再学MBA，特殊的经历使我对管理有一定深度的理解。

    1996年，一个农机行业的朋友介绍给我们一个农用三轮车新式发电机的产品。我一看产品不错，因为我在柴油机厂干了那么多年，而我大学里也学过电机，投资又不大，再说这个朋友还有几个当时国内大农用车厂的关系，销路有保障。因此，我们决定合作来做这个产品。有了前面讲的投资酒店的经验，“无限”的错误我不会再犯了，因此我不去直接管理工厂，而是简单地给定指标，没有去监控过程。工厂刚开始产销两旺，非常不错，我们第一大客户的某农用车厂在国内红火得厉害，有这样好的结果，我作为董事长的位置，也只是追加投资，看看报表了。

    可是，随着工厂厂龄的增加，我发现工厂的应收款越来越大。工厂不仅是所有的利润都成了应收，还有一大部分投资也成为了应收，应收的80%集中在我们最大客户的这家工厂上。而这家工厂当时在国内名声实在太大，我们的业务人员去谈收款事宜，可人家根本不把我们业务人员放在眼里，总是说“还是看重你们这个朋友关系，否则还不给你们做了，还有一排工厂等着呢?你们还要降应收，我们这么大的厂子还会赖你的帐不成”？

    到了1999年，我不再看报表了，我觉得必须控制了，因此，我们用我们金和惯用的管过程的年度计划方法给工厂下达年度计划，控制应收，并安排公司一位副总裁去落实执行。计划一个月下来就无法执行了，我们的计划是应收总量封顶，并逐月下降，当月的新应收要小于当月形成的利润的80%。工厂的应收无法达到公司的要求，但当月的报表利润收效确实很好，我排除了其他意见，要求工厂必须执行应收计划，最后工厂只能是停产要款，清理应收。

    这一决定很多人不乐意，但也只能执行。我们的大客户农用车厂很不高兴，最后对我们的应收用各种理由扣这扣那。到2001年，我们收到了我们50%的应收，这样，基本上让我们这几年的投资得到了比银行利息高一点的回报。

    2001年，戏剧xìng的结果出现了，这家农用车厂突然轰然倒下，倒闭了，所有应收都泡汤，几乎所有给该工厂配套的厂家都血本无归。幸好，我的投资收回了一半，还算没有赔进去。

    以上几个事件，作为过程与结果问题的佐证，从一定的角度说明：

    我后来去过好多已经完成了ISO9000认证的企业，我本来想请这些老板谈谈在ISO9000认证前后对结果与过程的认识，将他们的案例总结起来，为我

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