理者就具备了领导者的一个重要特征。基思布赖特爵士曾任布lún特沃克集团的董事长，他对我说起了一个与潮汐能有关的重要创意（他对潮汐能特别感兴趣）-就像一个意外之喜，在历经了一年多的深思熟虑之后，这个令人难忘的创意突然闪现了。另外，睡眠也是一种强制xìng的创意孵化（incubation，这个单词来自于拉丁语，其字面意思就是"lying down"-"躺下来"）。第二天早晨通常会带来一个令人满意的新视角，以及一些新鲜的创意。这些最高层领导者已经认识到，常常需要把问题留到第二天再来处理。这种做法显得有些缺乏魄力，而且也与理xìng分析的现代管理方法相悖，但是令人满意的结果却需要这些思维手段。

    一个星期五的早晨，时任柯图泰国际有限公司（隶属于诺克罗斯集团）常务董事的格雷厄姆库珀直觉地确信，关于指派谁前往美国分公司担任高层领导的重要问题，在经过了长时间的思考之后，自己已经有了正确的决定。尽管具体实施这个决定可能不太容易，但他毕竟已经突破了一个思想上的重要转折点。就像我所采访的其他领导者一样，他并不知道"枕着问题睡一觉"为什么就能让他的观点发生如此大的转变。

    实际上，基于意识层之下的广博的生活积累，以这种方式作出的决定，往往要比有意识地、费力地分析得出的结论更可靠。理xìng分析的左脑思考者一定会为他们自我满足的主张辩护，而作为领导者，如果想征服他们的阵营，就需要坚信自己的直觉，需要足够的自信。这会给你带来丰厚的回报。使"躺下来"变成一种时间管理和问题解决的手段，无疑是一个精明的领导诀窍。

    战略xìng思考

    有时候，我们所要解决的问题不是一个具体的cāo作问题，而是一个关系到整个公司及未来的战略xìng问题。也许这个问题本身还没有明确的定义，但领导者却需要据此确定公司的发展方向或愿景。最优秀的领导者似乎都具备一种不可思议的能力，能够将事物简化至最低的常识水平，这样他们就可以轻松而又令人信服地传达自己的想法。他们可以看到问题的"全景"。对于这些领导者，那些直接向他们负责的高级管理者的评论往往是 "这么多次以来，他总是对的"，或者是"在我开始干之前，必须要做好准备工作才能跟上他的节奏"。

    正是这种对问题、市场或商业的本质的清晰认识，决定了战略上的根本区别，并且淘汰了那些含混不清的想法。这种战略xìng思考不仅仅用于制定公司的计划，很少有领导者热中于精确地制定计划。对于最高层领导者而言，制定计划更多地牵涉到个人的愿景。那是一幅"全景图"，如图画般清晰；在这幅大图中，愿景可以用几个词或者简单的比喻来描述，尽管这通常要以某些复杂的商业知识为基础。关键问题总会显现出来 -处理好这些关键问题，就是商业成功的全部所在。

    除此之外，相信任何问题都可以解决的自信和积极态度，也是领导者的最优秀品质。但是，要在重要的问题与烦琐的小问题之间作选择，这种能力不是通过逻辑训练就能获得的。有很多人十分聪明又有理xìng，却作出了愚蠢而短视的决策以及浅薄的人际关系判断，并且一再地把他们的全部注意力放在在那些微不足道的细枝末节上。而在最高领导者这个位置上，更有可能是第六感在起作用。正如RTZ公司的执行总裁罗伯特威尔逊所说的："问题不会自己暴露出来让你发现。"这样的思维方式常常被描述成 "外来的"-如果愿意，也可以称为横向思维。但是，作为领导者，你不能逃避自己所负的思考责任，也不能推给管理者，哪怕他是最有能力胜任的，尽管你有可能逃避或推卸某个公司错误变革或利润下滑的责任。事实上，这样的思维方式不仅体现在大方向和总

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