一样，阿特金斯也是一个令人愉快且充满活力的现代化公司。而且，巨大的商业利润……想想看，这将是一种多么美好的伙伴关系啊！毕竟，在其他供应商当中，有谁会如此费尽心思地取悦你们，让你们的这一个星期过得如此愉快呢？"这一招奏效了。安德鲁弗里曼回忆说："我们接到了期待已久的电话，然后我们进行了一次会面，伴随着和谐的背景音乐和愉快的气氛，就这么简单。"

    这个案例证明了富有创造xìng的领导者的影响力。毫无疑问，对于阿特金斯集团和它的竞争对手来说，这个棘手的问题是它们各自的领导者都要面对的。但是，他们的领导风格却有着天壤之别。在其他受影响的供应商那里，人们就像一群没有母鸡带领的小鸡一样，慌慌张张地东奔西跑。对于阿特金斯集团来说，仓促地采取行动也是一种选择，但如果那样的话，在强大的竞争对手面前，就永远只能做跟随者。当竞争对手在为签下新的合同而不惜代价地四处奔走时，要按捺住焦急的心情，耐心地孵化解决方案，这需要很大的勇气和出色的领导力。制胜的秘诀在于高质量的思维，而不是行动。

    安德鲁深谙公司内部经营管理的微妙之处；他知道，他的讯息必须同时传达到BHS的几个不同的管理层："如果你打算一次只传达到一个管理层，那么假如在较低的层级就被阻止了，你就很难再继续向上层传达了。" 他的策略带来了切实的成果-确切地说，挽救了价值数百万英镑的业务，公司的前途也得到了保障，而代价只不过是不到1000英镑的推销费用。整个活动完全是安德鲁的一个创意-以前在担任一家公司的常务董事时，他曾经小规模地运用过这个创意。这种创新并不是领导者唯一的责任-他的责任远不止于此。但是，领导者可以树立榜样，可以帮助公司营造良好的创新氛围，以鼓励其他人锦上添花，贡献出他们各自独有的创新才能。

    作出真正重要的决策

    在我采访的这些领导者当中，有很多人采取了一种谨慎的观点，那就是要确保自己作出的决策有一半以上是正确的。我觉得，这个比例实际上还更高一点儿。但是，这些决策的xìng质以及它们对公司的影响或许更重要。只要有少数几个惹人注目的正确决策，就足以让一个管理者跃升至领导者的高度，不管他的决策命中率有多低。说到作出决策，这些领导者们到底是怎样思考的呢？他们是否有什么经验教训，可以供那些有志成为商业领袖的人学习和借鉴呢？

    作决策，就像其他的管理活动一样，有着领导者自身的左脑思维和右脑思维的特征。有些时候，作出一个决定，无非就是谨慎而客观地列举一些事实-针对某种主张的正反两方面的论据，或者是某个行动方案的优点与缺点。这个过程需要左脑的逻辑推理和顺序推理，适用于大量日常活动的决策。但是，在领导者必须要作出的决策当中，这样的决策只占一小部分。通常来说，这样的决策可以jiāo给公司内较低层的管理者来作；而且，它们往往严重依赖于系统分析的方法或者计算机程序。我们甚至可以认为，那些无需真正的判断或直觉能力就可以作出的决策，根本就不应该被归入管理者的职责当中，更不要说是公司老总的职责了。

    优秀的决策者必须敢于质疑那些看似合情合理的结论，以及它们所依赖的分析方法和很多假定。这正是右脑的直觉思维、怀疑思维以及横向思维的用武之地。对于已掌握的数据，尤其是像决定大多数资本投资的未来收支预测这样的重要数据，谁来判定它们是否完整、是否可靠呢？作出的假定有哪些是经过了很多次的数据搜集与分析？这些假定到底有多可靠？反过来说，它们是源于事实，还是基于意见、判断、信念、感觉甚至是偏见？例如，有关利率或汇率的一些关键假定，到底能在多大程度上影响评价结果以及最终决

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