四是自我提高能力不足。企业应根据经销商的具体情况，缺哪方面补哪方面。

    ● 厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。美的集团认为，经销商要与美的一同进步；如果他们跟不上美的步伐，难道要美的停下来等经销商？所以，美的集团把经销商送去上MBA,使他们真正学到东西，实实在在得到提高。

    3调整个别经销渠道

    市场瞬息万变。经销商能否适应市场竞争，并逐步发展壮大，企业应对此加以考察，然后决定是否对经销商加以调整。具体可以采用两种方法：

    (1)缩小或扩大经销区域。对cāo控市场能力强的经销商，扩大其经销区域；对cāo控市场能力弱的企业缩小其经销区域。

    (2)对确实不能适应市场激烈竞争，销售业绩不理想的经销商，应及时调整。否则的话，等经销商被市场淘汰，企业再来重新调整经销商，损失就会更大，麻烦也会更多。

    四、渠道改进步骤

    首先，分析经销渠道调整的原因，分析这些原因是否是产生经销渠道调整的必然要求。其次，进行现有渠道评估。如果通过管理能够达到新经销渠道目标，则无需建立新经销渠道；反之，则考虑建立新的经销渠道的成本与收益。最后，组建新的经销商渠道并进行管理。

    最后，让我们来解剖一下本文开头的例子，看看问题到底出在哪里。A公司应在什么时候，如何改进渠道，才能取得较好的效果。纵观事件整个过程，北京A公司应该有四次机会中断与C公司的合作，对渠道进行调整，从而避免最后的重大损失。第一次，在双方初次接触时，C公司虽有较强的总经销yù望，但他们不具备yào品经营资格。A公司完全可以以这个理由拒绝C公司的要求，然后多考察几家，择优而选。或者，即使要和C公司合作，也要在他们获得yào品经营资格后才行。具备yào品经营资格，必须要满足很多软硬件条件，要有一定的资金投入；这样的话，C公司在以后的合作中就不敢提出各种苛刻的要求，说散伙就散伙了。第二次，当C公司要终止“百名患者征询”活动时，A公司应果断终止，这样就避免了以后的更大损失。而一味的委曲求全，只能导致对方得寸进尺，提出更多的无理要求。第三次，终止合作的时间应选择好。只有当厂家在经销商处的货物销售得差不多结束，回款也基本到达公司账面时，终止协议对企业比较有利。第四，在终止合作退货付款时，应坚持先退货后付款或者见货付款，以杜绝C公司以后的低价砸货行为。

    需要强调的是，因为企业和经销商不是上下级的关系，所以要管理好经销商，不能靠行

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