，初步显示了友联模式的生命力。

    第五，财务管理方面，由SAP提供的管理系统对金融机构的改造十分有效，到12月9日就要在部分机构上线，也为今后金融机构用先进的管理系统进行管理创造了条件。

    第六，金融机构的并购已经取得成效。我们的目的不是盲目并购，对这些金融机构的并购在战略上有一箭双雕的效果。一方面，可以让我们渡过目前的危机；另一方面，等我们危机渡过后，除了保留的机构，多余机构卖出去，我们至少可以赚一倍以上，这样我们在金融机构里投入的所有成本可以全部收回。同时，我们通过引入国际国内的战略投资人，使我们在金融机构里的股权多元化，不构成一股独大。这样政府才会对你放心。世界上没有一个大型金融机构使股权集中的。

    第七，经过大家努力，头寸*危机已经减弱，这为我们金融混业模式创造了好条件，但我们不能大意，要防止它的死灰复燃。

    第三章 友联之梦（43）

    唐万新的总结，永远都是非常简单，也非常到位。让我们对自己的工作充满了信心。也感受到将近一年的工作逐渐出了成绩，一步步地按我们的既定目标在前进，无不欢欣鼓舞，浑身有着使不完的劲头。这段时间，每天都是埋头苦干，默默无闻地工作，除了跟业务相关的人联系外，我几乎中断了我与外界的所有联系。因为我们所做的所有事情都是高度保密的，都不能与外界沟通的。这是德隆，也是唐万新的一贯作风，一旦我们全面准备完毕，浮出水面，让世人知道的时候，已经是一个强大的庞然大物了。德隆出事后，外界对德隆的很多报道中，涉及到友联的东西很少。一方面，友联的专业xìng很强。一般记者也看不懂；另一方面，友联的经营还没置于阳光之下就胎死腹中，所以几乎无人知晓。

    简短总结后，唐万新又作了部署：

    他要求：今年底，必须全部完成混业模式的结构组建工作。明年要按今年的结构一丝不苟地进行运转。对运转过程中出现的问题，每个季度调整一次，全年调整四次。到明年底达到企业文化上的一个较高的程度。2004年，高速磨合流程。

    对于结构，他既不可能学习西方的结构，又不可能在国内公开自己的结构。只能是以满足客户的各类需求来设计、建设德隆的结构。他十分紧迫地认为：我们只有三年的机会。在三年中，我们要打造出行业研究、客户关系管理、金融产品、混业模式这样的核心竞争力。

    产品总部的重点是不断根据市场的需要开发产品、实施jiāo易、培养产品经理与招聘产品经理并重，并加强培训、加强管理、加强考核。产品部要协调、管理所有产品团队。

    唐万新的整个思路还是把权力集中起来，要把友联做成经营xìng机构，要考核，又盈利。要求友联与机构，实行统分结合，给机构一些独立xìng，逐渐过渡。等到国家金融改革允许金融混业时再按国家的法律框架进行调整。对唐万新的战略，友联的执委，金融机构负责人都有不同意见。有的是出于利益考虑，有的是一批老德隆对唐万新如此重用友联新人而产生失落感。

    中国民营企业普遍存在两大组织xìng障碍。一是家族企业很难突破家族成员与外来职业经理人的关系；另一个是创业者为代表的创业核心与企业扩大后，新来的高素质人才的矛盾。这一点，唐万新可以说是中国民营企业家中最有胸怀的人之一。虽然唐万新也在友联，但唐万新也仅仅是友联执委的成员之一，并没有凌驾于友联之上而影响到友联的创新。虽然有王宏、李强、张亚光这样一批跟随唐万新一起创业的元老，唐万新都让他们进入友联执委，担当友联的决策人士，但友联的实际运作、权力，都不受他们的左右。执行层完全能够独立行使自己的权利而没

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