何业界积累的小企业，这条道路是走不通的。

    中小企业永远比大企业更需要灵活的战略。如果他们不能通过价值创新找到新的利基市场，那么他们很容易沦落为只能依靠不断压低成本的低层次竞争者。

    蓝海战略指出：要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上，从产业的顾客移向非顾客上。常规的战略选择只能使你局限在原有的市场格局，而在既定的格局中，任何的突破都是艰难的。把目光转向他择市场和非顾客，就可以使你重新对产业的边界和所提供的价值元素进行审视，进而能够以全新的方式创造市场。

    第56节：小洋人：时尚引入传统(2)

    液态nǎi提供的价值是营养和健康，人们把鲜nǎi当作提供每日必备营养的来源。而小洋人生物rǔ业抓住当你不想喝牛nǎi的时候，能够喝什么？的追问，从而在rǔ品边缘的休闲饮料找到了价值创新的源泉，这就是他们推出的果rǔ。

    果rǔ为rǔ制品打开了一道通向休闲时尚饮品的大门。在消费者仍然主要在餐桌上饮用牛nǎi的时候，果rǔ希望能够像可口可乐一样被年青人在日常生活中饮用。这道大门之后是无比广阔的空间。

    在实现了提供新的价值元素的同时，小洋人此举也最大程度地回避了自己在技术和品牌上的弱势。果rǔ作为休闲饮料，产品成本和技术要求都远远低于液态nǎi。液态nǎi为了保持新鲜，保质期不能超过一个月，而果rǔ却可以延展到三个月。液态nǎi由于竞争激烈，产品的利润有限，而果rǔ的利润则具有可塑xìng，有较大的空间。液态nǎi的包装如何并不是重要的元素，而对于果rǔ，却可以借助美妙的口感、时尚的设计，迅速引起市场的注意。

    因此，当2003年小洋人鲜果rǔ上市的时候，立即火bào市场。其酸甜的口味、独特的PET透明瓶型，都使它受到了市场的青睐。它的成功，甚至吸引了伊利和蒙牛的注意，伊利紧跟其后，推出了追随xìng产品rǔ酸爽，不过在小洋人的主力市场上仍然卖不过小洋人鲜果rǔ。鲜果rǔ一支独秀，成为果rǔ市场的领导者。

    果rǔ首先征服了中小学生人群。几年功夫，小洋人几乎成为学生饮料的代名词。

    果rǔ的成功，是一个类似于澳大利亚卡塞拉酒业推出黄尾从而开创了葡萄酒业蓝海的案例。小洋人不是挤在传统的rǔ产品空间去和那些竞争对手抢生意，而是另外创造了无人竞争的市场。它超越了传统的rǔ产品市场，避开了在这个竞争激烈的市场的正面对抗，将自身的劣势降到最低。它进入了全新的领域，吸引了更广泛的消费者和消费机会，提供了价值飞跃。在这个基础上，它得以同时实现差异化和高价值。

    2005年，小洋人推出了鲜果rǔ的升级产品妙恋。妙恋突破xìng地制定了比茶饮料和可乐都高的价格———345毫升的饮料卖到2.7元～3.0元。尽管价位较高，妙恋仍然继续保持了鲜果rǔ的领先地位。仅在石家庄一地的市场上，30吨妙恋新品两天就被抢购一空。

    从农村到城市的市场进向妙恋的成功，使小洋人进一步深入全国中小城市市场。

    以小洋人的起点，在创业伊始，只能选择在乡镇和农村市场起步。与大型rǔ业公司的路径恰好相反，大公司选择首先在一级城市争夺市场，然后向二三级城市进军，最后才是乡镇和农村市场。

    农村市场呈现出与城市市场完全不同的特xìng。奥美广告公司研究发现，许多跨国公司想探入这个市场的时候，发现城市市场所获得的经验近乎无效，似乎是网络特征、消费习xìng、广告认知完全迥

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