前都很盈利，或因为最终产业规模注定会很大而进入该产业。这些可能都有道理，但进入决策必须最终依赖于产业分析。本书第三篇第十六章极为详尽地讨论了进入一个产业的决策。

    第十一章产业向成熟转化第十一章产业向成熟转化在年代中后期达到这一阶段的产业中少数几个例子。正如在第八章中讨论的，产业成熟不是发生于产业发展过程中某一固定点，它可以因为发明创造或其它给产业不断注入活力的事件而被推迟。而且，作为战略xìng突破的后果，成熟的产业可能重新得到迅速增长，因此经历不止一次向成熟的转化。牢记这种重要的可能xìng，让我们考虑这样一种情况，产业向成熟转化正在发生，阻止这种转化的可能xìng被彻底排除。

    对一个产业中的企业来说，向成熟转化几乎总是一个关键时期。在这个时期中，企业的竞争环境经常发生根本xìng变化，这要求企业艰难地作出战略反应。有时企业会在清楚地认识环境变化方面遇到麻烦。即使它们觉察到了这些变化，对它们作出反应所要求的战略xìng转变也可能正是企业难以实现的。另外，按照组织结构及其领导地位的含义，向成熟转化的影响会延伸并超出战略考虑的范围。在应该进行的战略调整中管理调整是最困难的。

    本章将以本书第一篇中的分析为基础，探讨其中某些问题。这种探讨将集中于辨识由转变引起的战略和管理问题而非转变过程自身的分析。产业演变本身已在第章作过深入讨论。

    转化中的产业变迁转化中的产业变迁增长放慢意味着市场占有率方面更激烈的竞争。随着企业无法仅仅靠保持其市场份额而保持其历史上的增长速度，竞争注意力转向产业内部，去争夺其它企业的市场份额。这种情况年曾在洗碗机产业发生，当时这一产业正趋于饱和，两个企业通用电气和公司开始对公司的高价格细分市场发起了侵略xìng攻击。在市场占有率方面，日益加剧的竞争要求对企业前景作根本xìng的重新定向，并建立一整套全新的关于竞争对手将如何行动、如何反应的假设。第三和第四章中所述的竞争分析必须重新进行。

    过去获得的关于竞争特xìng及反应的知识如果不完全舍弃也必须重新评价。不仅竞争者可能变得更富攻击xìng，而且产生错觉及发生非理xìng报复的可能xìng很大。向成熟转化时，价格、服务以及促销战的bào发都是常见现象。

    产业中的企业更加倾向于向有经验的老客户销售。产品不再是新的，而是已定型的和取得了合法地位的。客户往往在知识和经验方面日益丰富，已经购买过产品，有些还是多次购买过。客户的注意力从决定是否购买产品转向在不同品牌之间进行选择。争取这些口味已经改变的客户的方法要求对战略进行重新评价。

    凭争经常趋于而且强调成本和服务。慢速增长、更多有知识的客户以及技术更为成熟的结果是，竞争趋势变得更加成本导向和服务导向。这种发展改变了对产业中取得成功的要求，可能要求企业对其习惯于不同条件下进行竞争的”生活方式“来一次戏剧xìng的重新导向。成本增长的压力可能迫使企业购买最新式的工具设备从而增加了对资金的需要。

    在增加产业的生产能力和人员时出现过剩问题。当产业向慢速增长调整时，产业生产能力的增长也必须相应地放慢速度，否则将出现剩余。因此，企业增加生产能力和人员的目标必须作根本改变，并忘掉过去一片兴高采烈的景象。企业应当密切关注竞争对手生产能力的增加并准确把握增加自身生产能力的时机。高速增长不再能因迅速消化多余能力而很快地弥补失误。

    正在成熟的产业中很少出现这种对前景期望的转变，相对于需求而言过度的生产能力投入倒是很普遍的现象。过度投入导致

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