见第八章）。即使这种差异还存在，更有知识的客户也可能在过去买过产品的市场中选择更低价格以代替质量因素。困难的是使许多企业接受这样一种现实，即他们不拥有质量最高的产品或他们的质量不必要过高。

    即将来临的生产能力过剩。生产能力超需要投入或成熟时期随竞争引起工厂现代化而来的生产能力增长的结果是，某些企业可能拥有过剩生产能力。仅仅它的存在就造成了微妙或显着的”必须物尽其用“的压力，而使用这种生产能力可能会损害企业的战略。例如，用第二章的术语来说，即将来临的过度生产能力使一个企业陷入两难境地，而不能保持一种更专一的方法。它也可能造成管理压力从而导致坠入现金陷阶。可取的做法往往是出售或削减过剩能力而不是保持它。但是很明显，生产能力不应被出售给任何可能将其应用于同一个产业的经营者。

    成熟的组织含义成熟的组织含义我们已经从战略高度讨论了一个企业必须如何准备调整其竞争重心使之与产业成熟期间时常变化的要求相适应。这可能要求更多地注重成本、客户服务和真正的营销行为（与销售相对）。对与改善老产品相对立的新产品介绍的注重程度可能必须降低。较少”创造xìng“和较多注意细节和实用主义通常是成熟产业的要求。

    这些战略重点的转移明显地要求组织结构与机制的变化予以支持。有必要为了突出和控制业务的不同领域而设计机制。在成熟产业中可能要求更紧缩预算、更严格控制和新的以绩效为基础的激励机制，一切都比过去所使用的更正规化，⑥对财务资产如库存和应收帐款的控制变得重要。所有这些变化都是在某些产业中企业转化成功的重要因素，包括最近通过转化期的疗养院和娱乐车辆产业等。

    在功能之间或制造设备之间必然经常出现更多的协调以使企业成本具有竞争xìng。例如，产业成熟意味着过去独立运行的地区xìng工厂必须联合起来并更好地协作，不仅需要新机制和新流程，而且必须在工厂管理工作中进行重大转变。

    有时对于这一系列变化可能存在抵制。正如前面所讨论的。对领先地位和高质量产品引以为豪的企业可能对进行”乏味的“价格竞争和进攻xìng市场营销感到困难。在这些方面的竞争经常在组织内部受到强烈憎恨，从车间直到销售人员都是如此。为成本而牺牲质量和为成本进行更紧密的控制受到抵制。另外，新的汇报要求、新的控制、新的组织联系和其它一些变化有时被看作是个人自治的丧失和一种威胁。当企业进入成熟期时，必须准备重新教育和激励各个层次上的员工。

    最高管理阶层也必须了解随着产业向成熟转化而出现在组织中的激励气氛的细微变化。在转化之前的增长时期，提升的机会通常较大。在迅速增长企业中，雇员激励程度较高，本能的工作满足感省去了以内部正式机制方式建立的企业忠诚。然而，在更成熟的竞争环境，较少增长，较少破力，较少激动人心的场面，充当先锋和独一无二的精神也日渐消失。这种发展给最高管理层造成了许多极端困难的问题。

    对财务状况的期望下降。在管理者心中可接受的增长和利润水平通常必须下降。如果管理者试图达到过去的水平，除非企业在市场上居于极强有力的地位，否则他们必须采取将对处于成熟市场上企业的健康功能造成极大损害的行动。因为组织在过去的成功中已建立起财务业绩优异的传统，这种期望下降是一个困难过程，因此，我急于加上一句，组织的最高管理层在修⑥从企业家管理向专家管理转化的过程中，组织和机制必然会更加合理化，正规化和非人为化。然而这种转化本身是非常困难的，重要的是注意到下面这一点：作为成熟带来的竞争环境变化的结果，适应产业成熟所要求的组织转化可能还涉及到关键管理体制

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